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为了更好的活着 - 实体企业如何打造自己的“免疫系统”

来源:未知 作者:admin 发布时间:2020-02-14 08:18

  逸马阿拉丁在疫情之后深入辅导了中联汇近 20 家企业,这些企业涵盖实体零售、家居、医疗大健康、餐饮、教育培训和旅游行业等领域;规模有刚刚起步,年收入几◇•■★▼百万的;也有已经成为地方性领导品牌的;还有上市公司。不管是哪个行业还是什么规模的企业,无疑这次疫情都成为一次体检和大考,把企业的问题暴露无疑。

  通过深入了解每家企业的盈利状况、团队能力和状▪…□▷▷•态、经营模式等,逸马阿拉丁团队给出了我们认为的解决方案,需要说明的是,作为咨询方来说,本着对客户和自身品牌负责的原则,我们开出的“药方”是帮助企业强身健体、恢复元气的战略和战术,而不仅仅是应对疫情的技巧,所以我们认为对于其他的企业和老板也一定有借鉴的意义,因此总结和提炼了一些共性的问题和解决方案共享出来。

  问:疫情突然爆发,第一感觉是很懵,也采取了一系列的应对措施,但是不知道效果以及未来经营方向?

  诊: 过去几年的生意还是比较好做的,去年有一句很火的话是:“前几年凭运气赚的钱,这两年凭实力亏光了”,打铁还需自身硬,我们大部分企业的硬核能力还是没有,所以去年 12 月还◇=△▲在天天喊着经济形势不好,那武汉这次疫情是直接让生意停止。外在环境的变化是我们改变不了的,能做的也只有向内求、练内功。企业家应该是◇…=▲迷茫时代中最理性,能够掌握命运舵盘的人。所以我们给出的第一个方子是调心态,这样企业的决策才不犯错◁☆●•○△误、执行动作才会不变形。

  心态调整好后,接下来我们要采取一系列自救和活下去的方法,而这些遭遇战中使用的应对措施和组织能力,今后都会成为我们对于外部环境的免○▲-•■□疫能力, 形成企业的品牌资产。

  1) 卡死现金流。对我们的咨询客户我们一直在灌输一个理念就是企业的现金流要保证在企业没有收入的情况下运转 3 个月、6 个月和 9 个月,当然这个是一步一步去积累的。

  3 个月还是属于危险期,强大如西贝也只能支撑 3 个月空转运作;6 个月就给了老板周转和腾挪的空间,但是仍然是危险中;9 个月呢算是做的比较好的企业,已经算是很难得了;少数未雨绸缪的企业能够做到 12-15 个月,当然这里面可以做个组合,一部分现金流•●一部分定期存款一部分类似于商铺的硬通货等。

  老板一定要有居安思危的意识,才能把风险降到最低。很多中国老板骨子里有一种做大做强的冲动,公司账上一有钱,就去快速扩张,这只是为了满足经营的快◆●△▼●感,而不是为了做长做久企业。

  2) 及时止损。很多客户说现在疫情发生了,要攒钱也只能是以后了。这种情况下就要及时止损,比如说以前很多连锁企业老板是粗放式经营,只看大帐, 对于每家门店的运营状况并不是很清楚,这种情况下就要组织对于门店营运状况的盘点和排查,要迅速关掉那些不盈利或者是盈利不好的店铺,砍掉异地业务,回到游击战,要赚钱回血。

  3) 抛下面子、放下身段、积极和员工沟通。逸马阿拉丁在服务咨询客户的过程中一直强调,企业▪▲□◁最硬核的、别人拿不走抢不了催不毁的一是企业的品牌资产,二就是组织能力。说白了就是一只能打仗、能打胜仗的队◆■伍。

  很多老板说,到了这个时候工资都发不出,是不是应该先裁员,毕竟昨天第二大楼宇广告公司新潮传媒上班第一天就裁了 400 人,何况我乎?根据我们的咨询统计和数据,其实很多企业的问题都是在组织上,很多公司其实是养了很多闲人、小白兔,这次疫情只不过是把以前的旧疾暴露出来。

  持续打造企业战斗力, 保持竞合文化,持续优化团队,保证组织的活力,建立敏捷化组织应该是企业的日常操作,组织一旦僵化,危机必然出现。去年轰动全国的美国制裁华为事件对于任正非来说并不是最大的危机,任正非说华为最大的危机是组织的僵化、战斗力的下降,这次的美国危机反而是激活了华为的组织活力。

  当然说完战略思维我们还要给到老板一些切实可行的方法。这个时候是做企 业人才资产盘点的最好时候。一般来说我们分为三类,首先是公司的核心员工也就是必须留下的,当然在大部分公司这类员工以公司高管为主。

  我们看到很多老板在这次疫情中都得到了高管自愿减薪延迟薪资的支持,其实钱只是很小一方△▪▲□△面, 关键是通过类似的行为,能够凝聚整个团队和班子,“独当一面”和“孤家寡人” 的老板此时和高管团队一起战斗,这以后★-●=•▽都是宝贵的组织资产。同时对于连锁企 业来说,不仅为员工做了表率,也为加盟商树立了良好的品牌形象。

  第二类员工可能就是平时主要做支持性工作的,其实在很多轻组织的企业中, 这类员工基本上可以是兼职或者外包的,逸马阿拉丁服务的一个咨询客户,核心 员工十几●个上班,其他都是兼职或外包,这次疫情对于他们的影响就比较小。那 么这类员工可以经协商双方同意后做无薪假期的处理。

  第三类员工可能就是我们平时说的小白兔,没有绩效产出或者产出低下,今天互联网还流行的一个段子:再不复工!公司就会发现没有我们也能正常运转了!!错!再不复工!!公司就会发现没有我们能运转的效率更高了!!!

  问:以前虽然知道公司的模式和义务需要转型,但是这次疫情直接造成关店和停工!在这种情况下,新的业务能力和渠道还没有建立起来,两条腿还没有站稳,现在又失去一条腿的能力!这种极端情况下,包括疫情恢复之后,如何去转型?

  诊:人是有惰性的,公司和组织也是一样的,只要以前的模式在盈利,即使发现了问题,有了转型意识,甚至可能都有了改善的动作,但是很多企业的第二条创新曲线还是做不出来,这就是企业的惯性和路径依赖。那现在怎么办?不要想企业的优雅转型,现实都是遭遇中连滚带爬,从小米加步枪迅速转到飞机加大炮。

  举个例子来说:逸马阿拉丁对以前的咨询客户,一直强调并协助部署企业的线上化和数字化。我们当然会遇到阻力,比如老板说我们是传统企业,没有做线上做电商的基因,我们的资金不够做,我们的团队不给力。但是通过这次的疫情, 我们发现很多客户都被迫长出了线上运营的能力!

  诊断中有好多是线下的培训机构,这次疫情让很多线下的培训机构瞬间转移到线上。我们诊断的客户是做儿童绘画教育的,一般来说英语、数学的线上比较容易,但是绘画▲=○▼要有一定的场景。我们的这位客户就一直想办法,比如在开课之前先做基础课的培训,这样就有了仪式感,然后是把画笔和画板快递到学生的家里,因为绘画的场景很重要。在此过程中“绘画”并不能像以前一样简单到线下美术班实现,所以培训机构与家长和学生的互动性就强了,客户的粘性一强,培训机构的私域流量就建立起来了。

  再举个例子,逸马阿拉丁的一位战略合作客户是做餐饮的,在确立合作之前, 我们就建议客户一定要做外卖。我们客户的业务是烤肉,做外卖的难度会相对较大,但是我们的客户当时这个决定的时候很坚定。所以▲★-●这次疫情对于烤肉客户来说,不是一次危机反而是一次契机。所以说只有方向走对了,一直坚持走下去, 一定会收割红利的。

  我们诊断的有个客户是做菌菇食材养生的,一直想做线上产品的销售但是没有做起来。客户道理他都懂,但是就是不知道如何执行!我们问客户,您说要做电商,请问您的时间分配中有多少是在考虑电商的业务?花了多少精力去了解电商的业务?每周又花了多少时间去做电商人才的面试。如果三个答案都是很少或几乎没有。那就不是做不成,而是叶公好龙。逸马阿拉丁从来把▼▲组织和品牌放在最高的位置,所以如果客户▪•★咨询一项业务怎么做成,先做找优秀的人才了解业务, 去招聘优秀的团队!

  问:这次企业中坚持做自营的、实体连锁的企业受到了重创。反而是一些做加盟的,轻运营的组织抵抗风险的能力比较强,所以如何能够做好加盟?

  诊:做直营有直营的好,做加盟有加盟的好,两种模式没有好坏之分,只不过不同场景下的优势不同。确实,像一直坚持做线下直营的良品铺子,在这次的武汉重灾区受到重创。店铺开不了、货发不了、员工动不了。对于很多采取加盟模式的企业来说,此次疫情分散了企业的压力和危机,加盟商可以共担。做加盟的方式也与很多种,做好也有很多方法,这是逸马阿拉丁的拿手活,但是我们有一个核心的理念就是,你的业务是盈利的,加盟你的店是能够赚钱的。

  在这次诊断的过程中我们发现,即使是上市公司,做招商的办法都是很粗放的,首先是做法的粗放,简单收一▲●…△次性加盟费和保证金即可。根本没有加盟商的管理和赋能,也没有专业的团队分工去做专业的开店、招商、加盟商管理、知识产权保护等动作。现在的招商已经从粗放的招商 1.0 过渡到品牌授权和体验的 2.0 版本,品牌授权运营好了,会让企业组织真正高效协同,也会让企业躺着赚钱。

  诊:我们问诊的很多客户都是打算开年后开店和选址,做招商的,现在也放缓了节奏。以前跟着 shopping mall 开店的赚了一波红利,但是我们判断未来越贴近消费者的店越容易生存。

  1) 开店不能分散,切记红旗插遍全国。一定要把开店的网扎密了。做穿做透一个区域,形成了区域的品牌护城河和私域流量,再逐渐往外扩张,否则分散式开店管理的臂长不能触及。我们遇到很多客户一上来就准备遍地开花,其实小就是大;

  2) 切记开大店,大开店。盒马的重资产模式不适合我们,开可复制、快速盈利的小店;

  3) 离消费者最近的社区小店是未来的趋势。而且这种社区小店也一定要配外卖和线上,可以最大化坪效和人效。最后送给各位老板一句话:

  面对疫情,快速调整和动起来,能够晴耕雨读,这就是革命的浪漫主义精神和企业家的勇气。

  以上内容根据逸马阿拉丁服务和诊断的客户内容中提取,由逸马阿拉丁团队联合创始人、高级副总裁、前恒源祥集团副总裁李巍老师带领团队做的辅导和诊断。

  如果您现在也有经营的困惑,希望得到逸马阿拉丁团队的诊断,欢迎留下您的问题。

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